Deutschlands Data-Centre-Markt wächst weiter. Nach Angaben des Bundeswirtschaftsministeriums könnte die installierte Leistung von mehr als 2.730 MW im Jahr 2024 auf über 4.800 MW bis 2030 steigen. Gleichzeitig treiben insbesondere große Cloud- und Colocation-Projekte den Kapazitätsausbau voran.
Doch zusätzliche Megawatt schaffen noch keine verlässliche Delivery. Dafür braucht es Menschen, die Standorte entwickeln, Programme steuern, technische Systeme integrieren, Anlagen in Betrieb nehmen und schließlich den sicheren Betrieb gewährleisten.
Die Personalplanung für 2027 darf deshalb nicht erst beginnen, wenn Budgets freigegeben und Stellenbeschreibungen geschrieben sind. Sie muss Bestandteil der Programmplanung sein.
Warum sollte die Personalplanung für 2027 bereits vor der Budgetfreigabe beginnen?
Knappe Fachkräfte sind keine Ressource, die sich nach einer finalen Budgetentscheidung kurzfristig ergänzen lässt. Auftraggeber sollten kritische Rollen, lokale Verfügbarkeit, Vorlaufzeiten und realistische Vergütungsniveaus früh abbilden. So werden Personalannahmen zu einem belastbaren Teil der Kalkulation – statt später zur Ursache von Verzögerungen und Nachträgen.
Eine verspätete Personalplanung erzeugt häufig eine Kettenreaktion. Schlüsselpositionen bleiben länger offen, vorhandene Führungskräfte übernehmen zusätzliche Aufgaben und technische Entscheidungen werden vertagt. Gleichzeitig steigt der Druck, schnell verfügbare Kandidatinnen und Kandidaten einzustellen, auch wenn deren Erfahrung oder Verfügbarkeit nicht vollständig zum Programm passt.
Das Risiko ist bereits heute sichtbar: Laut Uptime Institute berichtet mehr als die Hälfte der Data-Centre-Betreiber von Schwierigkeiten, qualifizierte Kandidaten zu finden. Turner & Townsend zufolge sehen 81 Prozent der Befragten qualifizierte Arbeitskräfte in ihrer Region als eingeschränkt verfügbar an – besonders in elektrischen und MEP-nahen Disziplinen.
Wie lässt sich der Personalbedarf rückwärts vom Programm ableiten?
Ausgangspunkt sollte der geplante Go-live sein. Von dort werden Übergabe, Integrated Systems Testing, Energisation, Installation, Beschaffung und Design rückwärts terminiert. Für jeden Meilenstein wird festgelegt, welche Verantwortung, Kapazität und technische Kompetenz bereits vorher verfügbar sein muss. Daraus entsteht eine Workforce-Roadmap mit klaren Mobilisierungszeitpunkten.
Ein rückwärts aufgebauter Personalplan beantwortet für jeden Projektabschnitt vier Fragen:
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Welcher Meilenstein muss erreicht werden?
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Welche Entscheidungen und Leistungen gehen ihm voraus?
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Welche Rollen tragen dafür Verantwortung?
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Wie lange dauert es realistisch, diese Personen zu identifizieren, einzustellen und einzuarbeiten?
Ein Commissioning Manager wird beispielsweise nicht erst zum Beginn des Integrated Systems Testing benötigt. Die Rolle sollte bereits früher in Design Reviews, Testplanung, Package-Abnahmen und Schnittstellenentscheidungen eingebunden sein.
Welche Rollen sollten bereits in Design und Pre-Construction eingeplant werden?
In frühen Phasen bestimmen Programme Directors, Design Manager, Planner, Cost Manager, Procurement-Spezialisten und technische Fachingenieure, ob Umfang, Termine und Kosten realistisch zusammenpassen. Werden diese Rollen zu spät besetzt, entstehen Lücken in Designentscheidungen, Beschaffungsstrategien und Verantwortlichkeiten, die während der Bauphase nur mit hohem Aufwand korrigiert werden können.
Zu den häufig relevanten Funktionen gehören:
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Programme und Project Directors
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Project und Package Manager
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Design Manager
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Electrical und Mechanical Engineers
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Cost und Commercial Manager
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Planner und Project Controls Specialists
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Procurement und Supply Chain Specialists
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Permitting-, Utility- und Grid-Interface-Rollen
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HSE- und Quality-Leads
Nicht jede Position muss vom ersten Tag an in Vollzeit besetzt sein. Entscheidend ist, dass Verantwortung und benötigte Kapazität für jede Phase festgelegt sind.
Welche Fachkräfte werden während Bau und MEP-Delivery besonders kritisch?
Während der Delivery-Phase steigt der Bedarf an Construction Managern, MEP Leads, Package Managern, Site Engineers sowie QA/QC- und HSE-Spezialisten. Diese Rollen koordinieren Auftragnehmer, Qualität, Sicherheit und technische Schnittstellen. Unbesetzte Positionen führen deshalb nicht nur zu mehr Arbeitslast, sondern können unmittelbar Terminplan, Kosten und Abnahmefähigkeit beeinflussen.
MEP- und Electrical-Kompetenzen gehören zu den am stärksten umkämpften Bereichen. Das betrifft sowohl technische Führungskräfte als auch Spezialisten, die konkrete Packages bis zur Übergabe verantworten.
Für Arbeitgeber bedeutet das: Kritische Rollen dürfen nicht alle denselben geplanten Starttermin erhalten. Ein realistischer Plan enthält Recruiting-Vorlauf, Kündigungsfristen, projektbedingte Übergaben, Relocation und Onboarding.
Wann müssen Commissioning- und Operations-Rollen gesichert werden?
Commissioning- und Operations-Kompetenz sollte deutlich vor Energisation und Testing in das Programm integriert werden. Commissioning Manager, Controls- und BMS-Spezialisten, QA/QC, Facilities Manager und Critical Facilities Engineers benötigen Zeit, um Systeme, Dokumentation und Betriebsanforderungen zu verstehen. Frühe Einbindung reduziert Wissensverluste zwischen Bau, Übergabe und Betrieb.
Typische Rollen sind:
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Commissioning Manager
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Commissioning Engineers
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Electrical und Mechanical Commissioning Specialists
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BMS- und Controls-Spezialisten
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IST Leads
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QA/QC Engineers
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Facilities und Operations Manager
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Critical Facilities Engineers
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Shift Leads und technische Betriebsteams
Besonders bei Campus-Programmen sollte außerdem geklärt werden, welche Personen über mehrere Phasen oder Gebäude hinweg eingesetzt werden können. Eine geplante Weiterbeschäftigung schützt Projekterfahrung und reduziert wiederholtes Onboarding.
Welches Einstellungsmodell passt zu welcher Projektphase?
Das Modell sollte der tatsächlichen Aufgabe, Dauer, Weisungsstruktur und Verantwortung folgen. Festanstellungen eignen sich besonders für dauerhafte Führung und Betriebskontinuität. AÜG beziehungsweise ANÜ kann integrierte Projektkapazität in einem lizenzierten Rahmen bereitstellen. Freelance-Modelle passen zu klar abgegrenzten, eigenständig erbrachten Spezialleistungen.
Festanstellung
Sinnvoll für langfristige Führungspositionen, betriebliche Kernfunktionen und Kompetenzen, die dauerhaft im Unternehmen verbleiben sollen.
AÜG beziehungsweise ANÜ
Kann geeignet sein, wenn zeitlich begrenzte Fachkräfte in die Projektorganisation und Arbeitsabläufe des Kunden integriert werden. Vertragsgestaltung, Einsatzdauer und tatsächliche Durchführung müssen dabei zusammenpassen.
Freelance oder projektbasierte Spezialisten
Eignen sich für definierte Arbeitspakete, unabhängige Beratung oder spezialisierte Deliverables. Entscheidend ist, dass die tatsächliche Zusammenarbeit die vereinbarte Selbstständigkeit unterstützt.
Der Fehler liegt häufig nicht in einem bestimmten Modell, sondern in der pauschalen Anwendung eines Modells auf sehr unterschiedliche Aufgaben.
Wie lassen sich knappe Rollen priorisieren, bevor das Programm feststeht?
Nicht jede Rolle erfordert denselben Vorlauf. Auftraggeber sollten Positionen anhand von Marktseltenheit, Einfluss auf Meilensteine, Standortabhängigkeit und Ersatzrisiko bewerten. Daraus entsteht eine priorisierte Rollenkarte: Welche Personen müssen jetzt angesprochen werden, welche Talentpools können aufgebaut werden und welche Kapazitäten lassen sich später mobilisieren?
Ein einfacher Priorisierungsrahmen bewertet jede Rolle nach:
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Einfluss auf den kritischen Pfad
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Verfügbarkeit im relevanten Einzugsgebiet
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Länge des Recruiting- und Onboarding-Prozesses
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Abhängigkeit von lokaler Sprache oder Regulierung
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erforderlicher Data-Centre-Erfahrung
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möglicher Wiederverwendung über mehrere Projektphasen
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Konsequenzen bei Vakanz oder kurzfristigem Ausfall
Damit können Betreiber, Entwickler, Investoren, Generalunternehmer und Beratungen zuerst dort handeln, wo Personalengpässe den größten Einfluss auf die Delivery hätten.
Wie unterstützt RIZE die Data-Centre-Personalplanung für 2027?
RIZE verbindet Programm-Meilensteine mit Rollenprofilen, Marktverfügbarkeit, Recruiting-Vorlauf und passenden Beschäftigungsmodellen. So erhalten Auftraggeber nicht nur Kandidaten für aktuelle Vakanzen, sondern eine belastbare Workforce-Roadmap für Design, Construction, Commissioning und Operations – abgestimmt auf den deutschen beziehungsweise DACH-Arbeitsmarkt und die geplante Delivery.
Die Planung kann unter anderem umfassen:
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rollenbasierte Demand- und Gap-Analyse
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Mapping schwer verfügbarer Fachkräfte
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marktgerechte Vergütungs- und Verfügbarkeitsinformationen
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Mobilisierungsplan pro Projektphase
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Empfehlungen zu Permanent-, AÜG-/ANÜ- und Freelance-Modellen
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Talent Pipelines für mehrere Standorte oder Projektabschnitte
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Strategien für Übergabe, Bindung und Redeployment
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